Het outsourcingavontuur van ProSiebenSat.1 leek op voorhand een groot succes te worden, maar CIO Andreas König kwam van een koude kermis thuis. Sinds een jaar opereren de partijen op een andere basis en is de CIO is bereid de geleerde lessen te delen.
De verantwoordelijke IT-manager moest, voordat de tv-zender koos voor outsourcing, meerdere weken wachten op een nieuwe server. "Bij internetdienst GoDaddy kost zoiets minder dan vijf minuten", zegt CIO. Hoewel het slechts redenen is waarom ProSiebenSat.1 besloot uit te besteden, was het serviceniveau een van de belangrijkste. "We hadden kwaliteitsproblemen met de snelheid van onze dienstverlening", zegt König, die toen nog niet in dienst getreden was.
In 2008 zocht het bedrijf zijn toevlucht bij IBM om alle IT uit te besteden, van internetdiensten tot de infrastructuur en van software-engineering tot projectmangement en governance. Het grootste doel daarbij was kostenreductie. Het plan liep niet zoals gedacht: "Bij iedere omschakeling naar outsourcing kun je een tijdelijke neergang in serviceniveau verwachten", stelt König. "Wanneer je in dat tijdpad met nieuwe IT-eisen te maken krijgt, die niet in het contract beschreven staan, kan het zo zijn dat die tijdelijke interruptie voortduurt en een chronisch karakter krijgt."
Een voorbeeld zijn de netwerken. Omdat de hoge eisen van een broadcaster on-site support onontbeerlijk maken, kon de dienstverlener niet kostendekkend werken. Resultaat was dat broodnodige reparaties bij ProSiebenSat.1 veel langer duurden dan gewenst. Ook softwareontwikkeling voor online applicaties via agile methoden conflicteerden met de overhead van het projectmanagement van de ontwikkelaars in India. Daarnaast was er tijdens de looptijd van het contract geen CIO aan het bewind bij ProSiebenSat.1 - die positie wordt pas sinds een jaar met König bezet.
De voormalige IT-manager van Accenture ging direct met oplossingen voor de grootste problemen aan de slag en moest concluderen dat hij niet bij machte was het tij te keren. "We probeerden de stoelen op het dek van de Titanic opnieuw te rangschikken, maar hadden radicale veranderingen nodig als we het contract wilden handhaven", zegt de CIO. "We hebben ontzettend intensieve, maar open discussies met IBM gehad waarin we uiteindelijk tot een gemeenschappelijk beeld kwamen over waarom de IT-dienstverlening niet was wat we op voorhand hadden gehoopt."
Fout 1: Gebrek aan maatwerk
"Je kunt nooit voor een dubbeltje op de eerste rang komen te zitten", zegt de CIO. Wanneer kosten de hoofdreden voor outsourcing zijn, zal de provider met standaardproducten en standaarddiensten aan komen zetten. "Op maat gesneden oplossingen hoef je niet in het basispakket te verwachten, daarvoor hebben dienstverleners de zogenaamde Change Request uitgevonden", vertelt König. Wordt na een vastgestelde looptijd flexibele groei van de business belangrijker dan het kostenaspect, dan wordt de druk op de dienstverlener onvermijdelijk groter. Spanningen in de relatie tussen de klant en contractant zullen zeker op je pad komen en mogen geen verrassing zijn. "De schuld daarvan moet bij de klant gezocht worden, die tussentijds van koers is veranderd."
Fout 2: Verwachten dat je provider verder denkt dan systemen
"Wanneer je na de verandering alsnog je huiswerk op gebied van configuratiemanagement of re-engineering van de architectuur moet maken, lukt dat nooit", zegt König. De serviceprovider is namelijk niet verplicht om in de overgangsfase alles te ordenen, uit te zoeken en te documenteren. "Die verandering van systemen is vaak al lastig genoeg", zegt de CIO. Je kunt slechts de dienstverlener op project basis vragen om de beschikbaarheid te verbeteren, maar zulke praktijken "slokken een groot deel van je uitgespaarde centen op". De provider neemt de huidige stand van zaken over die hij aantreft en maakt daar optimalisaties in - naar eigen inzicht vanuit hun kostenperspectief.
Fout 3: Ingehaald worden door veranderingen
"Waar je in de onderhandelingsfase nog met 20 kantjes alle requirements op papier kunt zetten, moet je na de deal minimaal een boekwerk van 1000 pagina's hebben om het juridisch afgedekt te hebben." Zelfs wie goed is voorbereid en heldere requirements voor serviceniveau's kan opstellen loopt het risico dat zijn doelstellingen niet behaald kunnen worden. "De ervaring van de andere partij met dergelijke onderhandelingen mag je als klant niet onderschatten", waarschuwt CIO König. Vooral met langlopende contracten, waarin alles zogenaamd geregeld is, loop je snel tegen beperkingen aan. Daarnaast veranderen technologieën, volumes en requirements over het algemeen sneller dan op voorhand aangenomen.
"De bepaling van de rolverdeling - wie wat doet - is veel belangrijker dan proberen alles voor de eeuwigheid vast de leggen." Idealiter is er geen contract, maar enkel een overeenkomst voor het partnerschap. "Voor zulke flexibiliteit moet je uiteraard meer betalen, want dan ga je naar een maatoplossing en niet naar commodity."
Fout 4: Eindgebruikers weten geen raad met de externe helpdesk
"Vaak ligt het verwachtingspatroon bij eindgebruikers te hoog en overstijgt dit het belang van kostendekkend werken." Bij de meeste in-house IT-organisaties helpt een IT'er als 'Jan' zijn collega's met problemen. Hij heeft weinig te duchten van bureaucratie en is altijd beschikbaar. Zodra iemand hem met een vriendelijk 'Hey Jan!' begroet, is het probleem vaak al opgelost.
Na het uitbesteden komt men tot de ontdekking dat Jan verdwenen is. Zijn plek is ingenomen door een helpdesk, waaraan strikte regels verbonden zijn, zegt König. "Veel eindgebruikers zien het callcenter als kwaliteitsverlies - er is nieuwe bureaucratie geïntroduceerd en je moet zelf meer inspanningen leveren om je probleem opgelost te krijgen."
Met ieder nieuw probleem neemt de twijfel toe en wordt een klassieke neerwaartse spiraal ingezet. "Dat kan de provider amper tegengaan, ook niet met kwaliteitsimpulsen." Daarom moet het topmanagement van de klant in een vroeg stadium de gevolgen van outsourcing naar de afdelingen en medewerkers communiceren. "Met name managers met een technische achtergrond onderschatten deze taak", aldus König.
Fout 5: Nalaten zelf de vinger aan de pols te houden
"Wie governance, projectmanagement, enterprisearchitectuur en de controle ervan uit handen geeft, is verloren. Veel organisaties zijn daar op teruggekomen", zegt König - zij controleerden één keer per maand de KPI's in het rapport van de provider, zonder daarbij de cijfers te controleren of zelf te meten.
In plaats van de vorige outsourcingverhouding "vijf procent intern, 95 procent extern", kiest de huidige CEO voor 30 procent interne resources. "Want wat ga je doen als je organisatie geen brandblussers meer heeft die over genoeg kennis beschikken en kunnen worden opgeroepen bij een calamiteit?" Om flexibel met veranderingen om te kunnen gaan, horen governance, projectmanagement, feitelijke know-how en branchspecifieke kennis in de interne IT-organisatie thuis. "Wanneer je de IT in onderneming als professionele organisatie wilt presenteren, moet je bedrijfsspecifieke competenties kunnen tonen", zegt König. "Zonder stelt een CIO niet zoveel voor."
Bij ProSiebenSat.1 heeft men ondertussen van de fouten geleerd. De deal is geherstructureerd om voor beide partijen succesvol te kunnen zijn. Op bepaalde vlakken krijgt IBM meer ruimte, terwijl bepaalde verantwoordelijkheden op het gebied van het netwerk en webhosting zijn teruggegaan naar de tv-zender.
Daarmee zijn de rollen deels omgekeerd, maar daarmee is het werk nog niet klaar. "Pas aan het eind van dit jaar zullen we het door ons gewenste niveau bereiken", hoopt König. De situatie dat alle IT uiteindelijk weer bij ProSiebenSat.1 terecht komt, zal onder het bewind van König echter niet terugkeren. Hij versterkt juist de verschillende partners en maakt een flexibeler inkoop van diensten mogelijk. "Een CIO moet het samenspel dirigeren, dat kan een algemeen manager niet overnemen. De oude stijl CIO verdwijnt wellicht, de moderne in-house IT zeker niet."
-
-
Er zijn nog geen reacties.Reageer
Preview